薪酬福利：分十五步走
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贯穿于薪酬福利体系的精神是公司的分配理念。很长一段时期，我们遵循了古人的分配理念———“不患寡而患不均”；然而当今在新经济不断冲刷下的现代企业，分配理念则已经发生了90度的大转弯———“患不均而更患寡”。现代的分配理念是要把公司中的偷懒者转变为找工者，让打工者转变为奉献者，让奉献者拿得更多。
伴随着分配理念的转换，薪酬福利体系也开始转型，从传统“满足型”的薪酬体系转型为的现代“竞争型”的薪酬体系。竞争型的薪酬体系是在保证公司的效益以及内部的公平性基础上，参照市场供求变化设计出来。
《职场指南》本期将根据国外十几年的薪酬福利理论研究，为HR系统介绍薪酬设计的步骤。
薪酬福利：核心是岗位工资
薪酬福利的结构包括工资、奖励、认股权证、福利。
工资包括两个部分：岗位工资和津贴。津贴包括出差津贴、职务津贴等等。
奖励也分两个部分：一个叫特别奖，就是评优以及重大事件的奖励，还有老总特别奖，用来奖励突发事件处理特别好的情况；一个叫红包，即为年底红包、季度的红包。
认股权证，由于许多国有企业的股权改造目前还没有完善，所以这些企业是没有股权的。
福利包括社会福利和公司福利这两部分，社会福利包括社会统筹的“三金”：养老保险金、社会统筹的医疗保险、社会统筹的失业保险，还有住房公积金，以及有些企业入一些商业保险来弥补社会统筹的不完善；公司福利包括没有作医疗统筹的企业使用的过渡性的医疗政策，如公司负担员工医疗费的一定比例，还有工作午餐、带薪休假、班车等也都属于公司的福利范畴。
薪酬福利：3P理论是基础
不同公司会有不同的薪福体系，按照支付薪酬根据不同，可以归纳为三种不同的薪酬支付方法。这三种支付薪酬的根据分别是：岗位（Position）、业绩（Per-formance）以及个人能力（Person）。这就是国际非常流行的“3P”理论。
第一个P：以岗（Position）定薪，为岗位付酬。大多数公司都采用这个方法，不管你是博士还是本科毕业生，这个岗位值多少钱，就付给多少钱。一个硕士生来公司开车，也只能拿司机的薪水。
第二个P：以业绩（Performance）定薪，为业绩付酬。不管岗位也不管这个人怎样，做出多少业绩，公司就付给多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。
第三个P：以个人能力（Person）定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和以前的经验。这个方法国内某些企业也在用。
3P理论是最基本的薪酬理论，其操作的前提是：公司薪酬政策的制定一定是基于这家公司的高层管理者的价值理念。比如，有些公司的老总认为市场总监是最重要的岗位，付给市场总监的工资就有可能高于其它部门的总监。现在，国外很多公司，把CHO即首席人事官、人力资源总监这样的岗位放在最重要的地位，工资比任何总监的工资都高。这种薪酬理论归根到底体现了企业家的价值理念决定了公司的价值理念。
薪酬体系考虑的要素
第一，贡献。这就是为什么老员工比新来员工工资高一些的原因。对企业的贡献大小决定薪酬的高低。
第二，风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和普通员工不可同日而语。身为老板，你价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子，车子都成了过眼烟云；或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿……这就是风险的压力，不是大多数普通员工所能承受的。所以在企业的职位评估中，风险压力占有极大的位置。为什么老总拿的钱比部门经理高，部门经理比员工高，业务员比辅助岗位的人高，这就是风险与压力有关。
第三，工作态度。价值分配的依据与工作态度密切相关。关于工作态度，所有的企业都在讲，我们需要德才兼备的人才，那么企业需要什么样的德，品德高尚固很重要，还有敬业精神，全局意识，但最关键的就是三个字：忠诚度。
第四，责任。这个岗位的责任越大，他的工资越高。
第五，才能。就是这个岗位需要多大的能力，能力包括两方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。
值得注意的是，中小型企业的薪酬福利体系还不需要这么复杂。他们可以采用最简单的做法，那就是去询问同行业的企业，别人给多少我也给多少。因为当一个公司刚刚起步或是很小的时候，不用去考虑人力资源，也不用考虑如何进行管理，因为搞内部体系的绩效管理和培训都需要钱，而一家刚起步的公司是花不起那钱的。所以，对于小公司来说，你要考虑的第一件事就是抢市场，公司大了再考虑人力资源。 | |
